当碰到非常强势的内部用户，采购应该怎么办？
01 Vivian Gao, 嘉吉 战略寻源及采购总监
我确实有碰到过强势的内部用户。有两点想跟大家分享。
第一点，不要认为对方是针对自己的，别太往心里去。
以前在碰到强势的内部用户时，我会想我长相善性格好业务力强，为什么他们还会那么强硬？所以不要太责怪自己，去认真听他在讲什么，他那么强硬一定是有他自己的道理，去了解他为什么会在这个事情上说不。
第二点，试着把拒绝转变成行动方案。
基于我们都是一个理性的人的前提，站在采购的角度，我们一定要去换位思考，一定要去主动跟内部用户做沟通，把自己的善意先一步说出来，告诉对方我是来和你一起解决问题的，而不仅仅是来完成自己目标的。
基于这两点，我有两个例子想跟大家分享一下。
- 中国区采购中心化项目的难点
第一个例子，大概在2015年的时候，我负责过嘉吉在整个中国区采购中心化的项目，我们计划将所有工厂的采购人员都集中到南京，在这个过程中我遇到了非常多的困难和阻碍。
在这个项目中，我遇到了不少来自事业部的强势的内部用户，后来通过去各地工厂实地考察以及和工厂同事的沟通后，我理解了那些事业部业务负责人为什么会强势会担忧会拒绝。
比如嘉吉有一个比较大的工厂是在中国北方的某个城市，那个城市是一个四线城市，在那里部分关键物料和服务采购的市场资源和供应商基础都不太好，在这种情况下如果采购一下子都离开了工厂，全部集中到南京，的确会对业务产生不小的影响。
基于这些考虑，我们在部分事业部大厂采购人员中心化策略的实施方案上做了些调整，我们没有一下子把当地所有采购人员全部搬到南京，而是先把一些比较成熟的品类先转移到南京，然后再考虑那些复杂度高或市场、供应商基础弱的品项，分批转移，最后慢慢的通过两年时间顺利的把所有人集中到了南京。
在这过程中我也是和我的团队小伙伴一起成功的把很强势的内部用户，最后变成了我们一个很好的支持部门，认可我们价值的重要内部用户。
另外有的时候我们说内部用户强势，不是说他态度上对你强势，他可能是忽视你。
有的时候跟他约谈，想了解他的业务的重点，他觉得我没有时间跟你谈，我的时间永远是在看如何提高利润，如何保证销售业绩是增长的，至于采购，你们只要提供好服务就可以了。
这个时候你就要去想办法打动他，就要去更多的了解他在关心什么。
2. 化被动为主动，帮助事业部开发新产品
再举另外一个例子，嘉吉有一个事业部近两年致力于开发B2C市场，在此过程中，事业部面临了非常大压力，C端市场动态变化快挑战大，需要事业部每年都做非常多的新产品开发。
从事业部的很多业务部门的理念上，他们就觉得做好研发、了解客户需求之后，采购就照单买就可以了。但是这样对我们采购来说并不是特别有利，而且很多时候采购都很被动。
但我们在过去这一年和事业部做了很多的互动，成功的把这样的一个局面打破了，我们怎么做的呢？
我们通过以采购供应促进创新的方式，把市场上很多顶尖供应商请到我们的事业部，和事业部的商务、研发来沟通等团队沟通，让供应商来告诉我们的事业部，现在市场上其他竞争者在研究些什么，当然这些信息都是可以分享的。
这样事业部就明白，原来采购还可以把这些市场趋势和观点分享给我们。
在嘉吉采购部门内部分析市场情报的专业人员，我们会定期关注行业，关注消费者动向和变化，并第一时间分享给我们事业部。
现在每次有新产品开发，我们就努力确保采购、商务、研发三个小组在一起来做，通过跨部门的团队合作，打破了以前的被动采购局面，有效地提高了整个新产品开发周期。所以从这个角度来说，事业部领导层非常认可团队的努力和采购的价值。
通过这两个例子我想和大家说，只要我们善于观察沟通和学习，有的时候采购人是可以将一些强势的内部用户变成强力的业务支持人。
02 Liu Jie，阿克苏诺贝尔 北亚区间接采购负责人
给大家分享一个取巧的办法，在最关键的时候，不要忘记你的老板。当你没有办法去谈判、去影响的时候，不要忘记你还有你的老板可以帮你去做。
为什么这样说？因为当一个级别低的人去尝试影响一个级别很高的人，其实是非常痛苦的。
所以我们说在做内部用户管理时，双方在级别上要有一定的匹配度，这样可以很大程度减轻我们的痛苦。当你面对非常强硬的内部用户的时候，用这个取巧的方法可能会比你直接去接触他处理得更快一些，学会要用好大家的老板。
关于建立信任关系：
首先采购同仁可以思考一个问题：当别人怎么做，你才会信任他/她？如果能想清楚这个问题，其实你去赢得另外一个人的信任是不难的。
第二点，其实赢得信任大概分为两种类型。
一种类型就是我们看到有一些人有些人天生自带光环，人际关系非常好，他能够很容易地得到别人的信任。这种人如果做了采购，他去管理变化或者去管理内部用户是非常容易的。
但我只能说可能有20%的人是这样有亲和力的，剩下还有80%的人怎么办？
有一个很简单的点，就是每个人都是一个非常有自我特征的人。
举个例子，我们有一个采购同仁，他对系统非常了解，数学计算能力非常好，无论做什么，只要内部用户遇到麻烦，第一个想到他。他不需要做很多工作，就已经赢得了这个优势。
所以我们作为采购，可以看看自己身上的有哪种很明显的特征，我们可以利用这个特征来帮自己赢得信任。
03 Tina Xiao, 默克 大中华区间接采购总监
我的观点是我一直认为没有绝对意义上的强势内部用户，怎么说呢？
当我们觉得内部用户比较难相处的时候，一定是我们没有找到与他们相处的契合点，找到我们的共同出发点和一致目标。
当然这是基于我们的内部用户还是比较中立的，大家以公司利益或者业务的目标作为一致方向。
但是如果说对方以个人目标作为出发点，这个时候我们该强势还是要强势。
所以我认为 BP是一个艺术，这个艺术是你一方面要让你的业务看到你的价值，这个价值不是我们说采购创造多少价值，而是这个价值一定要被你的内部用户看到，他要感受得到。
另外一方面是在我们支持业务的时候，是在可控的边界内去推进我们的业务目标，所以我觉得做好BP, 我们要平衡这两点，最终是一种艺术。
关于建立信任关系：
很多年前我们在谈跟内部用户建立信任的时候，谈到一个模型，这涉及到一些关键词，比如我们通常会讲的个人的credibility（信用），然后包括你的 reliability（可靠性）和你跟内部用户的Intimacy（亲密度）。
具体来说是怎么做呢？我自己的亲身体会是，其实我们每个人都需要在我们的内部用户那里去积攒自己的人品跟可靠指数。
还有我个人也偶尔会做的是，在项目进行时，当你们没那么忙的时候，可以抽一点时间和内部用户做一些非正式场合的比较随意的沟通，增进一些个人层面的了解，这就是刚才说的亲密度的问题。
感谢三位嘉宾的真知灼见，以上内容均来自PSS亚太卓越采购峰会现场分享。
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