来自内部用户的各种挑战，采购如何应对？
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01组织架构转变，内部用户难以接受怎么办？
Jie Liu 我们阿克苏诺贝尔大概两年前做了整个组织架构的转变。
我们把整个间接采购部分，从原来的分布在各个业务部门、工厂全部整合变成集中式间接采购。
因为我们要重新建立一个全新的订单采购系统，一个全新的团队，很多内部用户很难接受这样的转变，因为他们没有接触过这样的新流程，也不确定新流程会不会比以前旧流程更好。
所以我们要去向大家证明，这个新流程和新系统将带给他更好的服务体验。我觉得这个当时对我们来说是非常有挑战的。
如何解决这些挑战?
我们大概把内部用户分成几类。大家都知道不同的品类对应不同的内部用户，他们的特性也是不一样的。
比如说，市场营销和销售看重灵活性；生产制造和供应链是事实驱动型。在应对这些不同的内部用户的时候，我们要采用不同的方法。
对采购来说，我们要清楚我们在公司的位置，这对采购战略和影响内部用户是非常关键的。
公司期望采购组织在公司扮演一个什么样的角色？
比如说刚提到的变化是我们整个董事会决定的，从全球层面有一个很好的协同性，从上至下，态度都非常清晰，所以内部用户就知道这个事情是必须要做的。
那下一步要解决一个很大的问题就是，很多变化其实并不是因为这个人真的不愿意去做，而是他的内心很难去接受。
我们很多采购去影响内部用户的时候，经常会听到对方说这个项目不做了，或者抱怨供应商很差，但背后的原因并不是这样，他可能只是内心没有办法接受现在的转变，你要给他一定的时间。
另外还有一点，我们采购要学会让步，当遇到重大转变时，给内部用户一定的时间，然后要学会在一些不涉及原则和底线的方面去让步，把一些决定权或者空间留给用户，让他有一个缓慢的过程去接受转变。
02复杂的组织架构下，如何利用有限的采购资源促进业务增长？
Tina 默克是一家有着350年历史的公司，全球有三大事业部跨越三个不同的行业-医药健康、生命科学以及电子材料。
这三大事业部下面又有很多个业务部门,业务部门下面又有很多业务领域，我们的产品数量可以达到几百万级的SKU（库存量单位）。
在这样一个复杂的业务组织架构下，我们采购人员的资源确是非常有限的。
在我们没有配备专属BP（业务伙伴）的情况下，我们如何去抓住主要的内部用户去了解他们的战略重点以及他们的挑战，然后更好的匹配我们的采购资源，以促进业务的增长，这对我们来说是一个很大的挑战。
目前我们具体是怎么做的？
我们每一个采购经理的职责，主要做品类管理，另外分配20%左右的时间去做BP，我们设置了一个BP网络，每一个品类经理有自己对应的内部用户，并且承担BP的角色。
他需要非常了解自己所服务领域的内部用户的诉求、战略和痛点。
可能实际的采购工作不是他做的，他有可能只支持其中一块，其它工作是其他的品类经理完成的，但是他需要去了解全面的诉求，然后再把这些诉求返回到我们的采购组织来。我们再来看这个工厂或业务部门的业务重点在哪里，并且如何推进行动去支持业务发展。
另外我们设置了三个业务伙伴参与度级别，最初级的叫做consistent level(业务/项目需求支持层面)，其次是intentional level(主动支持层面)，再往上是strategic level(战略赋能层面)。
我们会做内部用户分类，然后我们再根据相应的参与度级别来匹配采购资源，这是我们目前的实践。
03业务部门优先项各不相同，采购如何帮他们解决问题？
Vivian 嘉吉在中国有40多家工厂，业务范围涵盖了油脂压榨和精炼、动物蛋白，动物营养、淀粉糖甜味剂等众多事业部。
为什么我们说做内部用户参与很难，因为各事业部的优先项和关注点都不一样。
有些事业部可能关注在大型投资和增长；有些事业部可能比较注重从B2B到B2C该如何更好的实现创新，做新产品开发；还有些事业部可能更多看重成本节约。
当你面对不同的事业部，而他们的关注点和优先项又是不一样的时候，这是我们面临的挑战之一。
另外因为嘉吉在中国的工厂大多分散在三、四线城市，这些地方的市场和供应成熟度相对比较差。
我们工厂的内部用户，他们可能在运营、生产方面很好，但是在采购的预测性，准确度，以及如何跟采购更好地沟通需求等方面还是需要进一步提高, 这又是一个不小的挑战。
那怎么解决这些挑战呢？
解决这些问题光靠一个人领导或者几个精英不行，需要采购团队所有人的关注、重视和努力。
首先我们得耐心倾听，了解业务的需求，学会如何将业务的关注重点与你的采购工作重点联系在一起。
其次得有硬实力，需要在不同的项目中不断学习提升自己的知识和经验，当你有了扎实的品项知识储备和丰富的业务经验后，你才有信心有能力去应对用户的需求帮助他们解决问题。
此外我们会要求我们的采购人员具有与内部用户协作和管理的能力。
我们会鼓励所有级别的采购人，不管你是一个BP，还是一个采购专员或采购经理, 你都要去完成和事业部不同层级的内部用户的沟通和管理。
